莫非卫浴界的名创优品？洪文桂：高性价比的确是金鹭星的一柄利剑_

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< class="leader-title wrap"> 当前位置：中洁网 > 品牌解读 > 正文 < class="content- wrap" style="padding-top: 0;"> < class="content-left"> < class="content-title"> < class="title">莫非卫浴界的名创优品？洪文桂：高性价比的确是金鹭星的一柄利剑 < class="car"> 2019-07-22 15:52:00 作者:周琪来源：中洁网

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　　日前，记者在“中国水暖之都”——南安，见到了金鹭星卫浴负责人洪文桂。他著一件“力盾”的工作T恤，显少有夸张表情的五官之间透露着一股超常的冷静与内敛。笔者问：“为何厂服上印的是‘力盾’，而不是‘金鹭星’？”

金鹭星卫浴负责人洪文桂

　　“‘金鹭星’、‘力盾’同属于福建力盾实业有限公司（以下简称力盾），‘力盾’是我们共同的名字，相比于它，‘金鹭星’自然低调许多。”

　　低调到什么程度？如果不是业内人士咨询本网记者——遍布全国家家户户的金鹭星卫浴究竟走什么样的商业路数？——笔者都不会注意到南安产区竟有这样一个不慕虚名、埋头进击的卫浴品牌。

　　金鹭星极少做品牌宣传，洪文桂认为，品牌是专家学者讲的，老板要研究的是商业模式，商业模式好了，品牌自然就出来。

　　“就像手机领域的小米、时尚百货的名创优品和衣服领域的优衣库，金鹭星要走的就是这种极致性价比的商业模式”洪文桂对于金鹭星的未来有着极透彻的认识。

　　他着重举例名创优品。2018年名创优品营收突破25亿美元、平均每月开店80-100家。这个异军突起的王者，在零售冰川时代成了一枝傲雪独秀的野梅花。

　　“金鹭星的使命在于打造高性价比产品，让国人花最少的钱享受高品质卫浴。”洪文桂谈吐间显然非常认可名创优品全球创始人叶富国的零售理念：优秀的零售企业都是不赚快钱，永续经营的模式。只有注重品质、提高产品高性价比，才能完美贴合市场需求。

　　他透露了金鹭星的极致性价比配方：采用直营模式，缩短渠道；建立工厂，规模化采购进而狠抓品质管控；升级配送，由厂家配送到店，助力终端销售。

　　直营模式：缩短渠道提高性价比

　　2014年，金鹭星卫浴正式注册成立，和其他卫浴企业不同的是，金鹭星自带联营体质——力盾总公司、洪文桂、全国各区二十来位负责人共同投资联合经营。“因为各个区域的负责人都是股东（他们是’井冈山一代’），所以金鹭星采用直营模式，没有代理商，厂里直接配送货品到门店。”

　　洪文桂口中的“井冈山一代”指的是其母公司——力盾的二十来位“开朝元老”。彼时，这群人在井冈山因为共同的“气质”结缘。他们都在卫浴市场打拼了一二十年，他们都于采购时遇到同样的困境——因为单子小，淡季时数量供应过剩，质量参差不齐；旺季时，单个厂家供应不足，多厂家采购则材料标准不一，无法通配。

　　是故，这群“井冈山一代”开始抱团采购。“巨无霸”采购清单之下，大厂家争相抛出橄榄枝，青黄不接的现象不复存在，品质管控也更方便到位了。

　　“他们一直并肩前进，并创立了力盾，这是一种革命友谊。这二十几位‘井冈山一代’也都成了金鹭星卫浴全国各区的负责人。”洪文桂进一步透露，“负责人都有另外一个身份就是公司的股东，这造就了金鹭星的‘联营’特质。”

　　“联营”的伙伴式共赢模式下，“各方诸侯”与金鹭星总部变成相对平等的利益共同体。洪文桂则恰好借助这一点，放心大胆地采用直营模式：厂里生产的产品直接配送到全国100多家直营经销服务网点。

　　这种直营模式在卫浴行业可谓相当颠覆，它端掉了“代理商”赚差价的渠道，成为金鹭星压缩成本的利刃。

　　建立工厂：规模化采购狠抓品质管控

　　两国交战靠军队，两个品牌竞争则全靠产品，产品决定一家企业的存亡。

　　如何保证高质量的产品不断输出？所谓“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。建自己的工厂，抓住品质管控的源头，不做“二哥”，是洪文桂商业帝国征战版图中的制胜一招。

　　仅从数据的维度考量，其母公司力盾旗下拥有福建南安卫浴、阀门生产基地、山东临沂水表生产基地、河北石家庄管件基地、广东潮州陶瓷生产基地等六个工厂，金鹭星卫浴就独占半壁江山——包括福建南安卫浴、阀门生产基地和广东潮州陶瓷生产基地。

　　“金鹭星目前已有多条完善的生产线，仅南安这边的工厂员工就多达300余人”洪文桂的谋篇布局中显然透露出严把品质的强烈信号，他知道优质是吸引受众的关键。正如松下幸之助所说，对于产品质量而言，不是100分就是0分。

　　颠覆传统的以渠道带动销售，洪文桂坚持以产品驱动销售。他认为，通过品质耕耘客户满意度才是永续经营的哲学。

　　“金鹭星就是要打造一个极致性价比的卫浴品牌，就像名创优品：价格很低，质量很好，消费者可以闭着眼睛买”。

　　升级配送：厂家配送到店助力终端销售

　　在快速扩张和优质服务之间金鹭星选择后者。大部分卫浴企业在构建商业帝国时采用加盟代理的机制，关注短期利益，希望快速收割品牌溢价，而金鹭星却看长期，希望深度耕耘客户满意度。

　　传统销售模式都是经销商下单，厂家走物流，物流到城市配送中心之后，经销商再花费人力、物力、财力将货接到自己的终端店面；金鹭星却独树一帜，在全国范围内，每天都有300-400辆金鹭星货车奔走于仓库与终端店面之间。

　　“帮助产品经销者省下成本，就是帮助消费者节省费用。品牌方不能只吸引代理商经销商开一家店面就完事，不仅要看前台，还要看后台，配送服务非常关键。”洪文桂进一步指出金鹭星配送货品的运作路线，“各城的负责人向厂里发送配货需求，厂里根据统计结果决定货车走怎样的路线更‘顺’，更省油。”

　　“如此一来，您作为品牌方不是加大了自身的运营成本？”笔者不禁发问。洪文桂坦言，确实加大了品牌方运营成本，但这为销售终端节省的成本，就是在提高产品的性价比。金鹭星愿意做这样的付出。

　　洪文桂露出了采访过程中第一个憨笑，“品牌方和各区的负责人，甚至负责人带出来的‘店主’都持有公司股份，大家都是金鹭星的主人翁，一起赚钱，我有什么原因不这样做呢？”

　　他的回答像极了萧伯纳说的一句话：当你看见一样东西就会问为什么，而我会梦想那些还未出现的东西，并且问“为什么不”。

　　记者手记：

金鹭星卫浴负责人洪文桂

　　在这个聒噪功利的商业世界人人圆滑得八面玲珑，洪文桂作为一名厂长，一家卫浴公司的负责人，他却内敛得在话筒前面吐词缓慢。“低调”二字仿佛是从他的骨子里自然生长而出。

　　即便如此，洪文桂身边的同事却对他评价颇高，“他是一个有能力有魄力的人。早些时候就职于中石化，彼时中石化加油站以加油为全部收入，是洪文桂一手让易捷便利店成为加油站内的另一项重要收入。”金鹭星销售总监黄修森如是描述。

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